图① 建行宁波市分行为宁波—舟山江海陆联运提供金融服务。

图② 建行支持建设的合福铁路（闽赣段）丰溪河特大桥施工现场。（资料图片）

图③ 建行推出智慧银行，引发业界关注。图④ 2015年10月，中国建设银行在伦敦成功发行10亿两年期离岸人民币债。（资料图片）

　　近日，经中国建设银行董事长王洪章签名授权，哈佛大学正式将建行转型发展成果纳入哈佛商学院全球商界精英培训教学案例库。

　　业内评价认为，作为国内首家正式入选哈佛商学院案例库的银行，建行以大象般的体量优雅地转身，轻盈地奔跑，给中国银行业带来了一抹惊艳。

　　赢主动：

　　下好改革“先手棋”

　　“建行转型是适应大势、顺势而为的一次自觉主动的转型，是基于现代公司治理机制做出的商业化决策，其复杂性、挑战性不言而喻。”王洪章说。

　　近年来，伴随国内外经济形势的巨大变化以及新技术革命带来的巨大影响，中国银行业发展面临前所未有的挑战。具体到建行，先行改革的红利已基本耗尽，传统经营管理方式已经无法适应新的发展需求。在这样的大背景下，转型成为建行应对挑战、突破瓶颈的不二选择。

　　因势谋变需要更高的视野，也需要巨大的决心。从2012年起，建行就积极探索发展转型路径，寻找发展新优势。建行有关负责人告诉记者，建行的转型突出以客户为中心、以市场为导向，定位于国内最佳、国际一流的目标，着眼于打造最具价值创造力的银行。在具体实施路径上，采取综合性、多功能、集约化、创新型、智慧型“五位一体”协同推进的整体转型策略。其中，综合性转型致力于成为客户综合金融方案的提供者；多功能转型的目标是营建以金融生态圈为重点的多功能平台；集约化转型的目标是推进经营全要素的优化配置；创新型转型旨在打造创新驱动的强力引擎；智慧型转型旨在以智慧金融服务赢得未来。

　　目前，建行转型已经棋至中盘，五大转型稳步推进，转型先手棋为全行发展赢得主动。统计显示，2016年，在拨备覆盖率保持稳定、不良贷款额和不良贷款率“双降”的基础上，全行实现净利润2323.89亿元，增长1.53%；集团总资产达到20.96万亿元，增长14.25%；平均资产回报率和平均股东权益回报率分别为1.18%和15.44%，各项业务稳中向好，稳中见强，核心指标和市值排名处于同业前列。

　　王洪章表示，追溯过往，在中国银行业的历次改革转型浪潮中，建行始终勇立潮头、敢为人先。正是这种精神帮助建行在中国经济发展历程及金融改革的关键节点上屡屡走在前列，赢得发展新空间。

　　选路径：

　　定位系统性工程

　　对于企业来说，转型并不是简单的事，每一次转型都意味着要打破旧有规则，解决新困扰、新问题。可以说，定位是否精准关乎转型成败。

　　建行对自己的转型定位是全面的系统性工程，即要坚持“五位一体”协同推进的整体转型路径。

　　“随着经济转型升级和金融市场改革开放，客户金融需求呈现出多样化、复杂化、专业化、定制化的特点。”建行相关负责人告诉记者，以客户融资为例，2008年至2016年，人民币和外币贷款在社会融资规模中的占比由75%下降到69%，企业债和股票融资占比由13%上升到25%。需求端的变化，要求银行在金融服务供给端作出调整。

　　同时，商业银行经过长期发展积累起庞大的客户资源、数据资源、渠道资源和技术资源。根据企业资源理论，这些具有通用性的资源往往由于未被充分利用而成为“剩余资源”。通过综合性经营，建行在集团层面将这些资源更有效、更充分地统筹利用起来，更加有效地满足客户需求，并在同业竞争中获取比较优势。

　　经过综合性经营的探索实践，2015年以来，建行先后完成银团贷款、内保外贷、项目融资、并购贷款、境外发债等海外项目222个，签约金额551亿美元，储备项目450个；建立起统筹表内外、全渠道、全产品的经营管理机制以及大资产大负债运营机制；建立资金、财务、信贷等资源在集团内统筹配置的机制，形成整体联动。

　　在建行看来，未来的金融服务可能不再特指金融机构的行为，而会逐步转变为一种基础功能。人们可能感受不到银行的“物理存在”，但银行提供的多功能金融服务却如同空气和水一样无处不在，融入人们日常的生产生活中。因此，立足自身优势提前布局金融生态是大型银行功能转型的必然选择。

　　建行认为，不能简单地“做减法”、撤网点，而要对网点实行“三综合”改造、授权调整和转型“赋能”，将其打造成为产品展示与销售平台、客户体验与互动平台、客户交流与咨询平台，实现线上线下平台对接和生态融合。得益于这一思路，目前全行1.5万个网点中99%的网点、95%的柜员能够“一站式”为客户提供对公对私综合性服务。

　　聚共识：

　　“上下同欲”的智慧

　　王洪章认为，建行的转型之所以成功，最关键的要素就是通过“上下同欲”“上兵伐谋”“守正出新”“以人为本”“和合共生”的思想体系，将“共识”二字贯穿转型发展的全过程中。

　　所谓“上下同欲”即先转变观念，凝聚共识。建行转型规划经过反复研讨酝酿，先后修改了100多稿，广泛汇聚了全行的智慧。因此，全行上下在转型中做到了认识一致、方向一致，凝聚了最大的合力，使千头万绪的工作协同有序推进。

　　所谓“上兵伐谋”即着眼长远，不争一城一地的得失。比如，建行在业内率先要求各分行季末年末不冲时点，瞄准“大资产大负债”策略，跳出存款抓客户、抓账户，跳出贷款抓优质资产、抓综合性投融资服务。这样做虽然会导致短期内流失一些市场份额，但从长远来看无疑赢得了转型主动权和战略先机。

　　所谓“守正出新”即不能背离金融的内在规律，不能改变金融作为服务业的本质属性。身处大变革时代，银行必须勇于和敏于求变、敢于和善于创新，但无论如何都不能背离银行的本质。只有坚持植根于实体经济，坚持按银行的规律办银行，才能确保转型发展不偏离正确方向，才能做到行稳致远。

　　所谓“以人为本”即把人力资源管理转型摆在更加重要的位置上，着力优化人力资源结构，改革人才选拔聘任机制，特别是要将薪酬、培训等资源向一线员工倾斜。

　　所谓“和合共生”即抓住金融“融通”的本质。金融与实体经济之间，银行与客户、合作者和其他利益相关者之间不应该是“零和博弈”、粗暴瓜分利润的关系，而应该回归到共生共荣、协同发展的状态。秉承这一思路，建行在转型过程中逐步与客户、合作者和其他利益相关者建立伙伴式关系，努力构建起和谐健康的金融生态。（经济日报·中国经济网记者 钱箐旎）